Для победы в спорах не требуются часы изучения данных и подготовка хорошо продуманных аргументов, говорит Джона Бергер, профессор маркетинга в Уортонской школе Пенсильванского университета. Большинство людей думают, что для изменения чужого мнения требуются «большое количество фактов, цифр и эмоциональные призывы», но этот метод обычно не работает.
«Мы тратим впустую много времени, полагая, что если клиент не “клюнул”, коллега не послушался или супруг не услышал, следует повторить еще раз», — считает Бергер.
Повторение или добавление дополнительных доказательств к одному и тому же аргументу может только навредить. Это связано с тем, что люди часто разбавляют свои сильные утверждения, добавляя к ним более слабые и менее значимые, сказал Ниро Сиванатан, профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса.
Таким образом, вместо того, чтобы выслушать ваши сильные доводы, человек, которого вы надеетесь убедить, может уйти с более поверхностным пониманием ваших аргументов.
«Лучше меньше, да лучше, — сказал Сиванатан. — Если у вас есть только один ключевой аргумент, будьте уверены в себе и предъявите его, вместо того, чтобы чувствовать необходимость перечислять множество других».
А Бергер поделился простым решением, состоящим всего из двух этапов. Во-первых, вместо того, чтобы приводить новые аргументы, определите барьеры, которые мешают вашей точке зрения заинтересовать других, говорит эксперт. Люди часто сопротивляются услышать новым доводам, потому что они не уверены, хотят ли они возразить или он просто не соответствует ценностям их социальной группы.
Понимание своей аудитории это хорошо, но если вы пытаетесь быстро побудить человека или группу людей к действию, исходите из того, что они не хотят, чтобы им указывали, что делать.
«Подталкивая, уговаривая или просто поощряя людей сделать что-то, вы часто снижаете вероятность того, что они это сделают», — пишет Бергер в своей книге «Катализатор: как изменить сознание любого человека».
Это происходит потому, что «людям нравится чувствовать, что они контролируют свой выбор и действия».
Отсюда следует второй шаг. Сформулируйте свои аргументы таким образом, чтобы у собеседника возникло ощущение субъектности, как будто он сам приходит к новому выводу. Несколько способов сделать это Бергер изложил в своей книге. Он советует рассказать о различных вариантах выбора, например, о нескольких видах ресторанов. Также можно задавать вопросы, чтобы лучше понять точку зрения собеседника, или мягко изложить свою.
Если вы хотите договориться о повышении зарплаты, начните с вопроса своему начальнику: «Как вы считаете, каковы были мои результаты в этом году?». Затем задайте вопрос: «Как вы считаете, должны ли люди получать вознаграждение за высокие результаты?». говорит Бергер. И, наконец, признайте обе позиции, найдя точки соприкосновения или отметив ваши общие цели, ценности или опыт.
По большому счету, говорит Бергер, дело не столько в том, что вы говорите, сколько в том, как вы это говорите. «Мы больше думаем об идеях, которые хотим донести, чем о словах, которые мы используем, — говорит Бергер. — Это ошибка. Незначительные изменения в нашем языке могут иметь огромное влияние».
