Когда речь заходит о «тихом найме» — практике замещения вакантных должностей текущими сотрудниками, принято говорить о его преимуществах. Руководители не всегда учитывают целый набор рисков, возникающих вследствие такого решения. Что это за риски и как их нивелировать, в своей колонке рассказывает руководитель консалтинговой группы «Технологии влияния» Мария Клочко
По версии исследовательской компании Gartner, «тихий наем», или способ закрытия вакансий внутри компании уже трудящимися в ней сотрудниками, является одним из главных трендов в этом году. В своей работе его успешно используют в том числе крупные корпорации, например Google. По мнению старшего директора по исследованиям Gartner Эмили Роуз Макрей, тяжелая ситуация на рынке труда, в том числе нехватка квалифицированных кадров, сохранится в ближайшее время, и в этих условиях «тихий наем» является одним из работающих решений.
Адитья Малик, основатель ValueMatrix.ai, отмечает, что эта стратегия является привлекательной для компаний, стремящихся сократить время найма и расходы на подбор персонала. Опрос, проведенный сервисом по поиску работы Monster, показал, что более 63% сотрудников считают «тихий наем» хорошей возможностью для себя. Согласно данным Cornerstone People Research Lab, в настоящее время 73% сотрудников хотят узнать о возможностях карьерного роста внутри своей компании.
Закрыть новую должность с помощью уже имеющегося, особенно опытного, сотрудника кажется максимально логичным и выгодным шагом для бизнеса. Он знаком с коллективом и процессами внутри организации, лоялен к ней, а работодатель знает, чего можно от него ожидать. Вроде бы сплошные плюсы. На самом деле такое решение способно демотивировать коллектив, а сама компания имеет все шансы пострадать из-за ротаций за счет внутреннего кадрового резерва.
Например, в одной компании работал административный директор, профессионал своего дела. Помимо своих основных обязанностей, он занимался выставочной деятельностью, что у него тоже неплохо получалось. В связи с ростом компании его назначили на должность директора по маркетингу. Но оказалось, что здесь ему не хватает компетенций, он стал ошибаться, бояться действовать. Более того, сотрудник не хотел развиваться в новой должности, оказалось, что он не готов к сверхусилиям и риску сделать что-то не так. Вернуть на прежнюю позицию этого сотрудника не получилось, так как его амбиции после назначения сильно выросли. В итоге все закончилось увольнением. Так, компания не только не закрыла новую вакансию, но еще и потеряла опытного административного директора.
Рискованные решения
Какие потенциальные проблемы влечет за собой «тихий наем» для бизнеса, команды и самого сотрудника?
Одна из главных — так называемый «эффект ореола». В этом случае компания как бы «транслирует» предыдущие успешные кейсы сотрудника на его новую должность. Держа в голове успех человека на другой позиции, руководители и коллеги перестают критически его оценивать как специалиста и анализировать риски его текущих решений, полагаясь на былые заслуги. «Эффекту ореола» могут способствовать личные симпатии и дружеские отношения в команде. Здесь фактор дружбы будет препятствовать объективной оценке результата.
Возрастают риски мнимой компетентности сотрудника на новой позиции. Они возникают, когда человек так сильно хочет получить повышение, что не задумывается о том, насколько его знания и навыки подходят для решения новых задач. Опрос Monster показал, что половина «тихо» нанятых сотрудников занимают должности, не соответствующие их компетенциям. Согласно «принципу Питера», в определенный момент продвижение сотрудника по служебной лестнице достигнет своего предела, когда он будет повышен до должности, для которой его знаний и навыков будет недостаточно.
Иногда в результате «тихого найма» одни и те же идеи начинают мигрировать по компании — это явление иногда называют «близкородственным браком». В этом случае человек, находящийся в определенной среде внутри организации, получая новую должность, несет дальше все те же идеи, которыми он был «насыщен» до этого.
«Тихий наем» нередко ухудшает отношения в команде. Зависть к человеку, получившему повышение, или несогласие с кадровым решением руководства приводит к конфликтам, нездоровому соперничеству в коллективе. В итоге может дойти даже до саботажа распоряжений сотрудника в новой должности.
Нельзя исключать и риск разрушения команд. Ведь при «тихом найме» меняется либо состав участников проекта, либо перераспределяются роли внутри уже сформировавшегося коллектива. В новом трудовом объединении придется заново выстраивать связи, распределять обязанности.
Как правило, нагрузка на членов команды возрастает, что может впоследствии привести к их эмоциональному выгоранию. Когда должность, которую ранее занимал сотрудник, освобождается, руководителю ничего не остается, кроме как переложить его обязанности на других. «Тихий наем» всегда «оголяет» какие-то из функций. Опрос Real Research выявил, что 17% респондентов считают взращивание нездоровой культуры труда одним из недостатков «тихого найма».
Самим сотрудникам, выросшим внутри компании, тоже может быть нелегко. Люди, решившиеся на такого рода карьерный рост, рассказывают о том, что взяли на себя слишком много и столкнулись с непосильными задачами. Кристофер Паппас, основатель eLearning Industry Inc, отмечает, что такие работники более подвержены выгоранию. Научный сотрудник Академии менеджмента и руководитель магистерской программы по управлению персоналом Университета Южной Каролины Энтони Найберг считает, что с помощью «тихого найма» компании обманом заставляют сотрудников выполнять нежелательную для тех работу.
Другой аспект проблемы в том, что у них может сформироваться ошибочное убеждение о возможности постоянного получения повышения или интересных проектов без лишних трудозатрат. Из-за этого человек зачастую перестает развиваться и может начать хуже выполнять даже свои прямые обязанности. Ведь он не видит смысла «прокачивать» себя дальше, если и без этого достигает карьерных высот.
И здесь снова стоить вспомнить об «эффекте ореола», несущем в себе двойной риск: когда не только другие сотрудники заблуждаются насчет возможностей человека, но и он сам. Такой сотрудник с высокой долей вероятности будет использовать в новом проекте уже имеющиеся навыки, подходящие под другой спектр задач, что, как правило, оказывается не слишком эффективным. Как показало исследование Gartner, 58% сотрудников необходимо приобретать новые навыки для успешного выполнения своей работы даже на текущей должности.
И самое неприятное: люди, растущие внутри организации, постепенно теряют привлекательность на рынке труда. Как показывают наблюдения, часто они не умеют продавать себя, плохо проходят внешние собеседования, неудачно составляют резюме. В случае сокращений таким сотрудникам требуется особая помощь.
Работа над ошибками
Руководителю компании или тем, кто принимает решения о кадровых назначениях, необходимо понимать, что именно они станут впоследствии «заложниками» эффективности неверно выбранной кандидатуры. Это может выражаться в снижении градуса доверия ко всей команде, где был повышен недостаточно компетентный сотрудник.
В подобной ситуации руководителям стоит первым делом признать свою ошибку и найти выход из положения. Например, отправить повышенного сотрудника на дополнительное обучение или назначить ему сильного заместителя. В самых сложных случаях придется перевести неэффективного сотрудника в другой отдел или «откатить» повышение и постараться вернуть все на старые позиции.
Как минимизировать все описанные риски «тихого найма»?
— Размещать открытые вакансии на своих внутренних ресурсах. Это повышает прозрачность всех процессов: каждый сможет сопоставить требования к кандидату со своими возможностями и при желании откликнуться.
— Донести до сотрудников мысль о том, что «тихий найм» их коллеги не означает, что они менее ценны для команды, и у них всегда есть возможность вырасти внутри нее.
— Заранее протестировать сотрудника на предмет соответствия новой должности. Здесь на помощь придет так называемый «опрос 360». Суть метода в том, что коллеги анонимно заполняют опросники, где дают оценки друг другу и себе. В результате можно увидеть, что человек думает о себе сам и как он выглядит в глазах окружающих.
— Внедрение в компании процедуры отбора даже внутренних кандидатов на общих основаниях — через всю панель инструментов оценки компетенций, навыков и талантов. Не нужно смотреть на известного вам сотрудника как на хорошего знакомого, учитывать его прошлые заслуги — оценивайте его так же, как кандидата «с улицы». «Прогоняйте» по всем этапам интервью, просите назвать свои сильные и слабые стороны, пусть он расскажет про свои проекты и достижения вам не как своему работодателю, а как стороннему наблюдателю. Для этих целей даже можно нанять специального человека, своеобразного «HR-аудитора», с которым сотрудники ранее не были знакомы.
— Не нужно повышать сотрудника авторитарным путем просто потому, что вы единолично так решили. Если человек согласится перейти на новую должность только для того, чтобы не портить отношения с руководителем, не имея на это желания, то есть вероятность того, что он с ней не справится. Не навязывайте людям новые роли и не возлагайте на них обязанности, в которых они не заинтересованы. Процесс найма должен быть честным и прозрачным.
— Решить проблему возросшей нагрузки на сотрудников, коллегу которых перевели на другую должность, можно, наняв временный персонал для выполнения некоторых задач.
Автор: Мария Клочко
