Если вам приходилось когда-либо работать в группе, наверняка вы хоть раз включали наблюдателя и замечали тех, кто явно не особо старается выложиться в совместной работе на все 100%, или вообще занял позицию «моя хата с краю» с надеждой, что кто-то все равно сделает его работу за него. А может вы и сами были на месте такого «расслабленного» работника? Подобное поведение – это совершенно нормальное явление в коллективной деятельности, которое называется эффектом социальной лени или эффектом Рингельмана.
В этой статье мы подробно расскажем о том, что представляет собой этот эффект, стоит ли его опасаться и как избежать подобной тенденции в групповой работе.
История открытия эффекта Рингельмана
Эффект социальной лени (эффект Рингельмана) – это склонность к снижению личной продуктивности отдельных членов группы при увеличении ее численности.
Эффект назван именем своего создателя Максимилиана Рингельмана, инженера-агронома из Франции, который занимался научными испытаниями и созданием сельскохозяйственной техники. Он интересовался активностью лошадей и быков, проводил с ними различные эксперименты, целью которых было выяснить, сколько тягловых животных понадобится, чтобы сдвинуть с места конкретный предмет. Позже он понял, что его наблюдения за животными можно сравнить с командной работой.
Первый эксперимент в области изучения эффекта социальной лени с участием людей был проведен в 1913 году. Один из них был связан с перетягиванием каната мужчинами. Сначала они тянули веревку индивидуально, потом небольшими группами по 7 и 14 человек. Все этапы испытания длились не более 5 секунд.
Каждый раз с помощью динамометра фиксировалась максимальная тяговая сила. По итогу эксперимента были выявлены следующие показатели: при индивидуальной тяге максимальное значение динамометра достигло 85,3 килограмма, при тяге в группах по 7 человек – 65 килограмм, в группах по 14 человек – 61,4 килограмма. Таким образом, эксперимент наглядно показал, что при увеличении количества участников в группе уменьшается средняя сила воздействия каждого человека.
Еще один эксперимент выглядел так: мужчинам предложили толкнуть перекладину, которая была прикреплена к двухколесной тележке. Результат получился аналогичным предыдущему: при толкании в одиночку была приложена максимальная сила – 170,8 килограмма, а в группе – 154 килограмма [psychology.iresearchnet.com, 2020].
В результате таких экспериментов была выявлена формула Рингельмана, которая помогает определить индивидуальный вклад каждого участника в коллективную работу:
С = (100 — 7) / (К — 1),
где С – средний индивидуальный вклад участников, К – количество членов группы [psyfactor.org, 2020].
Дальнейшие эксперименты
Особенное внимание изучению эффекта Рингельмана уделил его последователь Алан Ингам. Он проводил эксперименты и рассматривал в них именно социально-психологическую сторону без аналогии с поведением животных.
Далее проводились более масштабные эксперименты, которые подробно описали в своей статье Дэвид Кравиц, профессор университета Джорджа Мейсона, вместе с Барбарой Мартин.
В одном из них приняли участие 17 групп по 6 мужчин. Предполагалось, что это будет повторение эксперимента Рингельмана с перетягиванием каната, но воспроизвести весь процесс максимально точно не получилось по причине того, что сам ученый не описывал свои действия подробно (например, в его научных работах нет данных, как именно был использован динамометр).
В чем заключалась суть эксперимента: студентам вступительного курса психологии из Массачусетского университета дали задание заходить в лабораторию группами по 6 человек. Там им вручали таблички с буквами от A до F. Они были необходимы для более точного описания результатов исследования и контроля состояния каждого участника.
Далее им было предложено тянуть веревку, при этом в процессе перетягивания изменялось число участников. В итоге эксперимент снова показал снижение работоспособности при добавлении в группу дополнительных игроков и возникло еще больше вопросов, по каким причинам происходит такая зависимость. Что это: влияние физических способностей, координации и мотивации?
Чтобы расставить все точки над i, Алан Ингам совместно со своими коллегами решил провести второй эксперимент: участникам предложили тянуть веревку, при этом им завязали глаза и кому-то из них сказали, что они тянут веревку в одиночку, а кому-то – что в группе, но на самом деле никакой группы не было, все участники тянули самостоятельно. Исследование показало, что те, кто, якобы, работал в команде, приложили усилий меньше на 20%, в отличие от тех, кто тянул один.
Результат исследования, несмотря на все попытки «обмануть» участников, оказался схожим с предыдущим и доказал, что разные физические данные и потеря координации при групповом перетягивании каната не являются основными причинами снижения эффективности труда каждого участника. Таким образом, можно сделать вывод, что эффект Рингельмана предполагает следующее явление: в командной работе человек склонен не утруждать себя, если знает, что с кем-то разделяет ответственность [D. Kravitz, В. Martin, 1986].
В 1979 году американские ученые Киплинг Уильямс, Бибб Латане и Стивен Харкинс провели очередной эксперимент в области изучения социальной лени и описали его в своих научных трудах. 6 человек посадили полукругом, завязали им глаза, дали наушники, через которые они слушали громкие аплодисменты и овации. Каждый участник должен был повторить оглушительные звуки в группе или в одиночку; при этом участники не слышали друг друга. Исследование показало, что в одиночку они кричали гораздо громче, чем в коллективе, хотя каждый из них был уверен, что выложился на 100% на всех этапах эксперимента [В. Latane, K. Williams, S. Harkins, 1979].
Интересную закономерность между культурой и эффективностью работы в команде выявил Кристофер П. Эрли в 1989 году. Он наблюдал за коллективной работой участников с западной и азиатской типами культур. Западная (или индивидуалистическая) культура характеризуется тем, что личные цели и цели группы ставятся на один уровень, в азиатской (коллективной) культуре на первый план всегда выходят цели коллектива.
Результат наблюдений показал, что участники эксперимента из Китая усерднее выполняют задания в группах, в отличие от представителей США [C. P. Earley,1989].
В итоге ученые пришли к единому выводу, что причиной социальной лени является распределение ответственности при работе в группе: раз несколько человек вместе работают над чем-либо, значит, и за итог своей деятельности будут отвечать коллективно, поэтому каждый снимает с себя индивидуальную ответственность. Личность как индивидуальное звено утрачивает свое значение, что тоже влияет на уровень ответственности работника. Плюс ко всему, вряд ли кто-то будет измерять индивидуальный вклад каждого, ведь чаще всего проделанная работа оценивается в общем.
Как оказалось, животным тоже присущ эффект Рингельмана, и эксперимент, проведенный в 2016 году, это наглядно доказал. Испытуемыми в этот раз выступили муравьи. Проведя ряд исследований, ученые выяснили, что из всего роя по-настоящему занято работой только 3% муравьев, но при этом они имеют способность бороться с ленью. Об этом свидетельствуют точные данные, указанные в научной статье [S. Phonekeo, T. Dave, M. Kern, Scott V. Franklinb, David L. Hu, 2016].
Эффект невмешивающегося свидетеля
Эффект невмешивающегося свидетеля является частным случаем эффекта Рингельмана. Он был выявлен при трагических обстоятельствах, которые произошли с молодой женщиной Кэтрин Дженовезе. Поздно вечером она возвращалась с работы и была убита в одном из кварталов Нью-Йорка, где в основном проживали люди среднего класса. Происшествие произошло в 3 часа утра и собрало по меньшей мере 38 свидетелей (по другим данным их было намного меньше, но все же), которые спокойно наблюдали за преступлением из окон и видели, как преступник вновь и вновь нападал на свою жертву [R. D. McFadden, 2016].
Никто из свидетелей не помог женщине и даже не позвонил в полицию, так что этот случай вызвал мощный резонанс среди общественности и побудил психологов и ученых Бибба Латане и Джона Дарли провести ряд экспериментов. Главная задача исследований – выявить причины подобного бездействия людей в критических ситуациях.
Один из экспериментов заключался в следующем: студентам-богословам из Принстонской теологической семинарии сказали, что хотят сделать аудиозапись, где они рассказывают притчу.
Каждый участник тренировал свое выступление в отдельном помещении, а потом их индивидуально приглашали в другую аудиторию для записи. При этом кому-то говорили, что они уже опаздывают, а кому-то – что еще есть определенный запас времени. По дороге в аудиторию студенты встречали сидящего грустного человека, который сильно кашлял. Эксперимент показал, что те, кто, якобы, опаздывал на запись, чаще проходили мимо него, чем те, кто был уверен, что время еще есть.
Следующий эксперимент проводился также со студентами, которые расположились каждый в отдельной аудитории с целью заполнить анкету. Далее через специальное отверстие в стене в комнату пускали дым, имитируя пожар. Исследование показало, что половина испытуемых начала действовать спустя 4 минуты, чтобы спастись от трагедии, а остальные отреагировали только через 6 минут, когда задымление было уже сильным.
Такой же эксперимент был проведен в группах, в результате которого 4% студентов сообщили о задымлении спустя 4 минуты после начала «пожара» и 38% начали беспокоиться только через 6 минут.
Этот эксперимент еще раз доказал, что на «массовое» поведение влияют определенные факторы: в сложных ситуациях люди оценивают действия ближнего и ищут пример, как необходимо поступить, а при отсутствии руководителя вовсе решают снять с себя ответственность за произошедшее, надеясь, что жертве поможет кто-то другой. Именно так рассуждали многие свидетели убийства Кэтрин Дженовезе.
Бибб Латане, основываясь на результатах экспериментов, выявил следующие факты:
- Жители маленьких городов в большинстве случаев окажут поддержку человеку в трудной ситуации, в отличие от населения крупных мегаполисов.
- Чем больше свидетелей преступления, тем меньше вероятность, что жертву спасут.
- Люди с общими интересами и похожими судьбами охотнее оказывают поддержку друг другу.
- Человеку трудно отказать в помощи, если он об этом просит лично.
- Понимание, что ситуация приближается к критической точке, заставляет людей действовать.
- Помощь готов оказать тот, кто не боится брать на себя ответственность.
- Если человек уверен, что только он может изменить критическую ситуацию, он окажет помощь пострадавшему.
Эффект невмешивающегося свидетеля также объясняется наличием эмпатии: если увидеть, как человек мучается от боли, то наблюдатель начинает перенимать эти чувства на себя. От этих неприятных ощущений хочется поскорее избавиться, и сделать это можно двумя способами: помочь человеку или проигнорировать ситуацию [Л.Г. Почебут, И.А. Мейжис, 2010].
Этот эффект свойственен абсолютно всем людям, независимо от половой принадлежности, возраста и других характеристик, ведь чаще всего никто из нас психологически не готов к чрезвычайным ситуациям. Конечно, он может сыграть слишком злую шутку в момент, когда судьбу человека способен решить своевременный звонок в полицию или скорую помощь, поэтому общество предпринимает всяческие меры, чтобы снизить риски возникновения эффекта. Повышение социальной ответственности – один из способов ликвидировать таких нежеланных свидетелей.
Врачи, например, не имеют права пройти мимо человека, которому стало плохо, даже если это случилось вне рабочего времени. За это они несут уголовное наказание.
Влияние эффекта на бизнес. Кто виноват?
Дерек Джон де Солла Прайс, британско-американский историк науки, изучив результаты проведенных экспериментов, выявил закон, который определяет, на каком уровне находится социальная лень: квадратный корень из общего числа работников организации отвечает ровно за половину работы [J.B. Peterson, 2019].
Получается, если увеличить число участников группы, то все меньше сотрудников будут выполнять половину своих обязанностей. Проще говоря, молодая организация, в которой не больше 10 человек, будет работать так же эффективно, как компания численностью штата в 50 человек. Одним словом, чем больше компания, тем больше бездельников удачно маскируются в коллективе.
Вот факторы, которые провоцируют появление эффекта Рингельмана:
- Увеличение численности группы: чем больше человек в команде, тем больше усиливается уверенность в том, что твою работу может сделать кто-нибудь другой.
- Отсутствие оценки работы другими: когда сотрудник трудится в одиночку, он боится мнения окружающих, поэтому возникает социальная фасилитация – эффект, при котором работник выполняет свои задачи значительно лучше, когда знает, что за ним наблюдают. В коллективной работе проще «потеряться» и остаться незамеченным, отсюда возникает социальная лень.
- Исключение личной ответственности: коллективная работа подразумевает, что за ее итоги будут отвечать все, а значит, уровень индивидуальной ответственности каждого снижается, а у кого-то пропадает вовсе.
- Гендерная структура группы: ученые доказали, что женщины меньше подвержены социальной лени, чем мужчины, при этом дружба внутри команды и сплоченность минимизируют риск появления эффекта Рингельмана.
- Культурная принадлежность группы: там, где преобладает коллективистская культура, социальная лень проявляется меньше, чем в группах с индивидуалистической культурой. Об этом свидетельствует эксперимент Кристофера П. Эрли, описанный ранее.
Часто сам руководитель делает серьезные ошибки в управлении командой, которые провоцируют появление коллективных бездельников. Это основные из них:
- Не обращает внимания на нарушение трудовых обязанностей подчиненными: сотрудник понимает, что ему ничего не будет, если он вдруг по каким-то причинам не выполнит поставленные задачи, поэтому можно «затеряться в толпе», выполняя коллективное задание.
- Предоставляет дополнительные бонусы сотруднику заранее: «Давай я тебя переведу в тот отдел, который ты хочешь, но ты мне обещаешь, что выполнишь эти показатели». Зачем выполнять то, за что ты уже получил награду?
- Постоянно идет навстречу тем, кто часто отпрашивается, просит какие-либо послабления в режиме работы и т.д.: такой подход часто приводит к тому, что сотрудники забывают о своих трудовых обязанностях и используют рабочее время в личных целях.
- Заводит себе любимчиков в коллективе: в таком случае есть риск, что остальные сотрудники перестанут стараться и будут разными способами пытаться насолить фавориту руководителя.
- Не выстраивает четкую коммуникацию между собой и сотрудниками и внутри коллектива: это является причиной неверной постановки задач, отсутствия обратной связи о проделанной работе и каких-либо индивидуальных обсуждений рабочего процесса с сотрудниками. А сами работники не взаимодействуют между собой при выполнении коллективного задания, что разрушает общность и командный дух. (Кстати, решить эту проблему поможет наша онлайн-программа «Лучшие техники коммуникации», где за несколько недель вы узнаете и научитесь применять 72 уникальные коммуникативные техники, собранные из лучших источников).
- Не соблюдает должностную дистанцию: руководитель часто и по-дружески общается со своими сотрудниками, поэтому его не воспринимают серьезно, как и его указания, что приводит к общей расслабленности.
Такое поведение руководителя снижает его авторитетность в глазах коллектива, падает общая дисциплина, что является причиной ответной реакции в виде избегания работы и появления социальной лени.
Решение есть
Увеличение штата компании – процесс, в большинстве случаев, обязательный и неизбежный, ведь принято считать, что так можно достичь максимального результата. Чтобы ваши грандиозные бизнес-планы не нарушил эффект Рингельмана, психологи советуют использовать следующие приемы:
- Повысьте роль каждого участника группы, сделайте их узнаваемыми: необходимо выделять тех, кто отличился хорошими результатами. Так вы подчеркнете индивидуальный вклад работника и замотивируете его трудиться с еще большей отдачей.
- Минимизируйте возможность подмены: сотрудник работает гораздо слабее, если знает, что кто-то из коллег все равно сделает работу за него. И есть обратный эффект: если сотрудник уверен в своей уникальности и незаменимости, он работает усерднее.
- Уделяйте должное внимание мотивации: в этом случае отлично работает система поощрения за определенный результат, которая оценивает индивидуальную работу каждого работника.
- Четко ставьте цели: сотрудники должны понимать, чего они должны достичь своим трудом, и, исходя из этого, они будут прилагать соответствующие усилия.
- Укрепляйте дух команды: там, где один за всех и все за одного, социальная лень сводится к минимуму.
- Не бойтесь ставить сложные задачи и искусственно завышать планку: сотрудники не будут расслаблены и будут стараться достичь результата общими силами. Если, к примеру, норма менеджера по продажам – 10 подписанных договоров за месяц, поставьте ему план 12 договоров. Так он будет стремиться к завышенной цифре, думая, что это норма [Hr-director, 2020].
Джефф Безос, генеральный директор Amazon с первых дней ее существования, использует в управлении командой правило двух пицц: коллектив должен быть таких размеров, чтобы его можно было накормить двумя пиццами. Такой подход к ведению дел помогает избежать появления эффекта Рингельмана в рабочих группах, ведь чем меньше команда, тем меньше уходит времени на различные собрания, планерки, контроль деятельности сотрудников, а значит, больше времени посвящается выполнению основных задач [T. van Schneider, 2016].
Чтобы понять, насколько эффективно работает команда, можно использовать фотографию рабочего времени – метод оценки затрат временных ресурсов, при котором в течение дня фиксируется каждое действие работника и затраченное на его выполнение время.
Для оценки эффективности труда сотрудников производственной сферы подойдет метод хронометража, когда измеряется время выполнения повторяющихся действий.
Подведем итог
Казалось бы, чем больше человек в группе занимаются общим делом, тем лучше будет результат, ведь, как говорится, одна голова хорошо, а две – еще лучше. Но по факту выходит с точностью наоборот, что доказали многочисленные эксперименты ученых.
Получается, эффект Рингельмана – это неосознанный способ избегания ответственности. При выполнении коллективной работы создаются такие условия, при которых человек начинает лениться, и, как следствие, прикладывает меньше усилий, чем мог бы.
Не стоит думать, что этот эффект постоянен и его появление неизбежно. В первую очередь, нужно позаботиться о сплоченности команды, их общности, о повышении индивидуальной ответственности и значимости работы каждого члена рабочей группы, а также наладить общение внутри коллектива.
Не забывайте проводить своевременный контроль действий команды, чтобы не упустить бессознательного бездельника, поощряйте отличившихся и наказывайте тех, кто относится к работе недобросовестно. Так вы дадите понять, что каждый отвечает за свой труд, даже если он был реализован в групповой работе.
А если вы сами «поймали» эффект Рингельмана, то задумайтесь, что повлияло на вас: может быть, вам не хватает мотивации или вы не понимаете свою роль в коллективе? А может, вы следуете чьему-то примеру (ведь, как известно, дурной пример – заразителен)?
В любом случае, это лечится, главное – не упустить момент и приложить максимум усилий, чтобы социальная лень не стала оружием массового поражения.
Любите свое дело, вдохновляйтесь своей работой, отдавайтесь ей на 150%, и тогда лень будет обходить вас стороной.
Желаем удачи!
