Один из выдающихся дипломатов и политических деятелей минувшего века, Андрей Андреевич Громыко в совершенстве владел навыками «Кремлевской школы переговоров». На Западе Громыко называли «Мистер нет». Однако сам дипломат говорил, что он слышал «нет» гораздо чаще, чем его произносил. Умение вести переговоры, пусть даже в жестком стиле, было неотъемлемым умением дипломатов того времени. На чем же базировалась «Кремлевская школа переговоров»? В ее основе — пять постулатов. Разберем каждый из них.
Один из выдающихся дипломатов и политических деятелей минувшего века, Андрей Андреевич Громыко в совершенстве владел навыками «Кремлевской школы переговоров». Человек-эпоха, который пережил практически всех генеральных секретарей Советского Союза, он начал свою дипломатическую карьеру в весьма непростой период истории — во время руководства Сталина.
Его первый известный пост — посол СССP в США. На Западе Громыко называли «Мистер нет». Однако сам дипломат говорил, что он слышал «нет» гораздо чаще, чем его произносил. Умение вести переговоры, пусть даже в жестком стиле, было неотъемлемым умением дипломатов того времени. На чем же базировалась «Кремлевская школа переговоров»? В ее основе — пять постулатов. Разберем каждый из них.
1. Надо молчать и внимательно слушать своего оппонента
Молчать и слушать. Что происходит, когда оппонент молчит и внимательно слушает? Мы говорим. Когда нас слушают, причем внимательно, делая пометки по ходу нашей речи, мы раскрываемся. Использовать прием «молчать и слушать» — это и есть работа с человеческими пороками. Люди болтливы. Они выдают много ненужной информации, рассказывая то, о чем их не спрашивали.
Очень часто достаточно просто внимательно слушать, и оппонент все сам преподнесет на «блюдечке с золотой каемочкой». Выдавая много той информации, о которой нас даже не спрашивали, мы упрощаем задачу собеседнику и осложняем себе.
2. Задавать вопросы во время переговоров
Переговорщик слушает и задает вопросы. Тем самым он направляет беседу в то русло, которое интересно и выгодно именно ему. Зачастую переговорщик, которого слушают и которому задают вопросы, попадается на эту удочку и начинает все больше и больше рассказывать, делая предложения. Это очень значимый момент.
Именно в это время происходит распределение ролей. Уже на этом этапе происходит первое ролевое распределение: хозяин — гость. Хозяин — тот, кто задает вопросы. Гость — тот, кто на них отвечает. Хозяин спрашивает, гость предлагает.
Именно здесь зарождается известная ролевая пара: вы мне предлагаете, а я имею право выбирать. Я — хозяин. Когда вы дома и к вам приходит гость, вы можете его спокойно расспрашивать. Хозяин в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а тот, кто задает вопросы. Именно он управляет регламентом. Оппонент все говорит, и ему кажется, что этим он управляет беседой. Однако управляет беседой тот, кто задает вопросы и слушает.
3. Задать шкалу ценностей
Дальше происходит следующее. Тот, кто выступает в роли хозяина, начинает устанавливать свою систему ценностей. Это следующий шаг в переговорах. Как только он вводит свою шкалу ценностей, ситуация сразу кардинально меняется. Выступающий в роли хозяина может в любой момент, исходя из своей шкалы, как возвысить, так и принизить собеседника-гостя.
Те, кто занимается продажами, наверное, не раз сталкивались со следующей ситуацией. Закупщик, обученный методам переговоров, смотрит на ваше предложение, откидывает его в сторону и говорит: «Вы думаете, что вы единственный? Вы считаете себя уникальным?» Значимость человека сразу снижается.
Или другой пример. Начальник говорит своему подчиненному: «Ты что, считаешь себя звездой?» Практически всегда такой поворот беседы приводит к одному — по своей шкале ценностей человек моментально скатывается вниз.
4. Сделайте предложение, от которого невозможно отказаться
Когда «хозяин» вводит свою шкалу ценностей, «гость» моментально попадает в зависимую роль. Находиться в такой ситуации ему неприятно. Поэтому он всеми силами старается из нее выбраться.
Идя на переговоры, всегда нужно готовить две технологии: одна технология, по которой вы будете выигрывать, другая — по которой ваш оппонент будет проигрывать. Если наступает второй вариант, то здесь важно сделать так, чтобы проигрывающий с охотой принял сам свое поражение. Тогда он будет доволен исходом переговоров. Человеку делается предложение, от которого он не может отказаться.
Например, это можно обставить так: «Ну ладно, раз вы пришли, так и быть: если вы дадите мне скидку, я рассмотрю ваше предложение». В большинстве случаев человек с радостью принимает такой вариант развития событий. Ведь сначала его внимательно выслушали, затем ему задавали вопросы.
За это время он выдал массу ненужной информации. Потом его незаметно ввели в шкалу ценностей, где его значимость резко упала. Из этой ситуации ему очень хочется выйти. В этот момент ему и показывают выход!
Конечно же, он с радостью им воспользуется — слишком неприятна ситуация, в которой он оказался и к которой он не был готов. Тем более что условия этого «внезапного выхода» в некоторой степени отвечают тому, чего он и хотел добиться.
Примерно в 80-90% случаев этот метод действительно работает. Однако есть еще один рычаг, который позволяет увеличить ваши шансы на выигрыш в переговорах.
5. Оставить человека в зоне неизвестности
Один мой знакомый закупщик большой федеральной сети говорит: «Никто и никогда не выжимал из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам». Что значит «оставить человека в зоне неизвестности»? Если он не принял предложение, нужно сказать ему: «Я не знаю, как мое руководство отреагирует на ваш отказ». Или же: «Я не знаю, будет ли у вас еще возможность «зайти» в нашу торговую сеть».
Что в этот момент творится у продавца в голове? Его мозг уже «нарисовал» все прелести этой ситуации с ее результатами для бизнеса. В такой момент он больше всего готов на всевозможные уступки со своей стороны. Почему так происходит? Им движет сильнейшее оружие — страх.
***
Насколько описанная выше методика улучшает отношения с людьми? На самом деле, когда ваш оппонент уходит с этих переговоров, он очень доволен результатом. Он считает, что переговоры прошли по сценарию «выигрыш-выигрыш».
Он действительно в тот момент верит, что выиграли обе стороны и он достиг своих целей. Ведь он получил контракт, соглашение или покровительство. Некий выигрыш у него все равно получился.
Однако следует честно предупредить, что эта методика редко приводит к установлению прочных долгосрочных отношений, что крайне важно в сегодняшнем мире. Она скорее эффективна для разовых переговоров, когда необходимо решить вопросы здесь и сейчас. Если же вы нацелены на долгосрочные контакты, то в дополнение к данный методу вам следует овладеть другими дополнительными техниками переговоров.
Автор: Игорь Романович Рызов, эксперт по ведению переговоров, автор книги «Кремлевская школа переговоров» (www.ryzov.ru).
